For Mindre og Mellemstore Virksomheder

For Mindre og Mellemstore Virksomheder

Formål

At skabe debat omkring strategiarbejdet i MMV.

Implementering af en agil virksomhedskultur

StrategiOprettet af Lars Kirstein Andersen 06 okt, 2018 15:00
I forlængelse af mit forrige indlæg vil jeg knytte nogle kommentarer til forudsætningerne for en succesfuld implementering af en agil virksomhedskultur.

Lad os slå fast, at man skal ikke tilstræbe at have en 100% agil virksomhedskultur, idet der fortsat er behov for en fast struktur og faste processer. Det er lidt ligesom skellettet hos mennesker, hvorpå der er monteret en agil muskelstruktur, der sikrer, at vi er fleksible i alle situationer (stort set). De vitale organer udgør de kritiske funktioner og infrastruktur, der sikrer, at virksomheden fungerer og skaber forudsætning for at agiliteten kan bebeholdes og styrkes.

Grundpricippet bag en agil organisationsstruktur er, at agile personalegrupper kan opstå og trives i uforudsigelige og hastigt ændrende omgivelser. Disse grupper skal være både stabile og dynamiske, mens de fokuserer på kundernes behov og løbende tilpasser sig til ændringer i egne og kundernes omgivelser. I tillæg skal disse grupper besættes af individer, der er åbne, inklusive og ikke optaget af hierarkiske strukturer. Dermed kan disse agile grupper udvikle sig løbende og direkte omfavne eller opsøge usikkerhed tvetydighed i virksomhedens omgivelser.

Er en agil virksomhedsstruktur så kun noget for store virksomheder med mange ansatte? De fleste artikler herom omhandler agilitet i store organisationer, men jeg er ikke i tvivl om, at også mindre og mellemstore virksomheder kan implementer en agil virksomhedskultur. Det kræver blot den rette indstilling hos ledelsen og medarbejderne.

Skåret helt ind til benet, så medfører en agil virksomhedskultur, at den tillader de ansatte at reagere øjeblikkelig med beslutninger baseret på egen erfaring, videnssystemer og kollegial sparring. For at dette kan lade sig gøre, så skal ledelsen acceptere fuld distribution af beslutningskompetence samt leve med følgende tre antagelser:

1) Tag en beslutning, når der er 70% sikkerhed. Vent ikke til der er 90% sikkerhed

2) Kultiver evnen til at tage beslutninger "her og nu" istedet for at lade beslutningen være afhængig af et rigid organisatorisk godkendelse system

3) Accepter, at evnen til at lede findes hos mange mennesker, og at denne evne erhverves via kollegial respekt og ikke via position i organisationsdiagrammet og en fin titel

Ovenstående 3 forudsætninger er en udfordring for mange ejerledede virksomheder, idet den ofte karismatiske ejer ønsker kontrol og fuld indsigt i alle beslutninger. Men dette kan også være årsagen til en stagnerende vækst og en dagligdag, hvor det er konkurrenterne, der styrer agendaen.

De hastigt ændrende markedsmæssige vilkår alle virksomheder lever under - uanset størrelse og branche - dikterer implementeringen af en agil virksomhedskultur, så det er muligt at udarbejde og implementere en fremadrettet strategi samtidig med at det reelle talent hos hver eneste ansat sættes fri indenfor de strategiske fastsatte rammer. Dermed kan de kan forme virksomhedens eksistensberettigelse her og nu, ud fra det strategiske tema:

Hvordan forbliver vi relevante for vores kunder, ansatte og samarbejdspartnere?

Det er ikke en nem opgave at implementere en agil virksomhedskultur. Min anbefaling er, at det bliver et tema, når strategien skal udformes for de kommende 2-3 år. En agil virksomhedskultur og en agil strategi er hinandens forudsætning, og sammen kan de skabe virkelig fremdrift for enhver virksomhed, der har modet og visionen til at påbegynde denne rejse mod "Greatness" (reference til vores strategi metode BIG).

  • Kommentarer(0)//blog.kirsteinconsulting.dk/#post6

Kære MMV - kender du din forretningsmodel?

StrategiOprettet af Lars Kirstein Andersen 31 jul, 2018 12:55

Hvis jeg bad dig om at skrive virksomhedens forretningsmodel og strategi ned - formuleret med få ord - indenfor 2 minutter - vil du så være i stand til det?

Mange vil svare “ja" og skrive sætninger, der falder indenfor følgende 4 grupper:

  1. Indsatser
  2. Aktiviteter
  3. Målsætninger
  4. Proces

Dette er ikke underligt, idet der ofte svares ud fra det personlige perspektiv og placering i organisationen. Hver for sig indgår udsagn indenfor disse 4 grupper i en strategisk planlægning. Men de udgør ikke en strategi!

Du kan sikkert nikke genkendende til den årlige strategidag, hvor ledelsen (ofte inklusive bestyrelsen) samles og drøfter året der er gået samt budgettet for det nye år - og herunder hvilke indsatser, organisation, aktiviteter, målsætninger, investeringer og processer, der er nødvendige. Ofte er budgettet fundamentet, og det dækker en 3-årig periode. Men resultatet er ofte ikke en strategiplan, men mere en forretningsplan for det kommende år baseret på en fremskrivning af “as is” situationen og baseret på den eksisterende forretningsmodel - som måske ikke engang er erkendt.

  • Kan du forestille dig jeres forretningsmodel om 2 år? Om 5 år? Om 10 år?
  • Er din virksomhed blandt de førende aktører i markedet indenfor samme periode ?
  • Vil der dukke nye spillere op, der oplever stor succes på kort tid?

Sandsynligheden for at du svarer “nej” til det første, “ved ikke” til det næste og “ja” til det sidste spørgsmål er stor.

Hvad er så forskellen på en forretningsmodel og en forretningsplan?

"En forretningsmodel beskriver hvordan en organisation skaber, leverer og opbygger værdi."

Man beskriver og manipulerer forretningsmodeller for at skabe flere strategiske alternativer for virksomheden. En forretningsmodel er en vejledning i hvordan ejernes strategisk mål skal implementeres via organisatoriske strukturer, processer og systemer.

En forretningsplan tager udgangspunkt i de strategiske målsætninger og forretningsmodellen og beskriver - trin-for-trin - hvordan virksomheden skal lykkes med at implementere den valgte strategi.

Her er et eksempel på en forretningsplan:

Sammenfatning

Holdet

  • Ledelsesprofil
  • Hvorfor vi er et vindende team

Forretningsmodellen

  • Vision, mission og værdier
  • Hvordan virker vores forretningsmodel
  • Hvordan leverer vi kundeværdi
  • Primære markeder
  • Marketingplan
  • Nøgle ressourcer og aktiviteter

Økonomisk analyse

  • Breakeven Analyse
  • Salgsscenarier og prognoser
  • Kapitalforbrug
  • Driftsomkostninger
  • Finansieringskrav

Eksternt miljø

  • Makro- og samfundsøkonomiske tendenser
  • Markedsanalyse og primære tendenser
  • Konkurrentanalyse
  • Konkurrence fordele ved vores forretningsmodel

Implementeringsplan

  • Projekter
  • Milepæle
  • Køreplan

Risikoanalyse

  • Begrænsende faktorer og hindringer
  • Kritiske succesfaktorer
  • Specifikke risici og modforanstaltninger

Konklusion

Du skal kende til og udfordre din forretningsmodel og strategi

Strategisk planlægning er en rejse, der kan kickstartes på et seminar, men som mister sin mening, hvis ikke planen tilpasses og løbende justeres.

Der findes ikke en entydig beskrivelse af en forretningsmodel for en industri. Ofte ser vi dog, at der blandt industriens aktører eksisterer 1-3 generiske forretningsmodeller, der kan beskrives. Nye eller eksisterende aktører kan dermed vælge at definerer deres forretningsmodel efter en af de eksisterende generiske modeller. Tag f.eks. markedet for mobilabonnementer. Hvor mange aktører kan du komme i tanke om, og minder deres forretningsmodel ikke om hinanden? Den primære differentierende faktor er “hvor meget trafik og indhold kan vi tilbyde for den laveste pris”. Disse virksomheder svømmer i “red ocean”, og har svært ved at tjene penge og skabe langvarig værdi for aktionærerne.

Hvis en af disse aktører kunne definerer en helt ny måde at opfylde kundernes behov på og dermed tiltrække både nye kunder fra de eksisterende kundesegmenter (fra konkurrenterne) men også adresserer helt nye kunder (som heller ikke handler hos konkurrenterne i dag), så vil de svømme over i “blue ocean” og opleve en markant stigning i omsætning og indtjening samt langvarig værdiskabelse.

Derfor er det hamrende vigtigt at kende til forretningsmodellen for virksomheden, og iværksætte en kontinuerlig revurdering og bearbejdning af forretningsmodellen, så der løbende skabes strategiske alternativer for virksomheden.

Der eksistererer flere metoder til hvordan forretningsmodeller afkodes ud fra den eksisterende virksomhedspraksis samt herefter analyseres og tilpasses.

Hos Kirstein Consulting har vi udviklet en strategimodel som vi har døbt B | I | G (Basics, Innovative, Greatness), der er specielt tilpasset Mindre og Mellemstore Virksomheder. Du kan læse mere om denne model her.



  • Kommentarer(0)//blog.kirsteinconsulting.dk/#post2