For Mindre og Mellemstore Virksomheder

Hvad kendetegner en god bestyrelsesformand for SMV / MMV?Bestyrelsesarbejde

Oprettet af Lars Kirstein Andersen 04 feb, 2019 08:32

Når ejerledede virksomheder søger at etablere en bestyrelse for første gang, opstår spørgsmålet hvad der kendetegner en god bestyrelsesformand.

Først og fremmest skal man overveje om det er nødvendigt med en formel bestyrelse eller om man kan starte med et Advisory Board. Fordelen ved et AB er, at det kan sættes til at fungere som en bestyrelse, men uden at det er nødvendigt at udnævne en formand, og hvor de formelle bestyrelseskrav ikke skal efterleves (selvom man godt kan.) Dermed kan der være fuld fokus på rådgivning og sparring, som de fleste virksomhedsejere, der ønsker at stifte bestyrelse, søger.

Men hvis man beslutter sig for at starte en formel bestyrelse, så er det altid formanden der først ansættes, så denne derefter kan være en del af processen med at ansætte yderligere medlemmer, når den tid kommer.

Lidt afhængig af industrikompleksitet og størrelse på virksomhed vil jeg sige, at så længe virksomheden er under 50 mio i omsætning, så er det nok med en bestyrelse bestående af ejerkredsen og en formand - evt. suppleret med en økonomichef til møder, der ikke er medlem af bestyrelsen.

Når virksomheden ligger mellem 50-100 mio vil det være en god idé at søge to eksterne bestyrelsesmedlemmer - en formand og et medlem med en spidskompetence relevant for virksomhedens fortsætte vækst eller specifikke udfordring. Over 100 mio kan der så udvides med yderligere et eksternt medlem med endnu en spidskompetence. Det er formandens opgave at finde disse nye medlemmer!

Det er ikke nødvendigt, at formanden besidder en spidskomptence relevant for virksomhedens primære forretningsområde - selvom det kan være en fordel hvis det er tilfældet. Det er mere vigtigt, at formanden besidder følgende egenskaber:

1) Tidligere erfaring som formand i ejerledede virksomheder

2) Tidligere erfaring som adm. direktør / direktør

3) God regnskabsforståelse - specielt med henblik på balancen og risiko afdækning

4) God forståelse for opretholdelse af det nødvendige likviditetsberedskab (min. 6 måneder)

5) Erfaring med og indsigt i forretningsmodeller og udarbejdelse af strategiplaner (agile og fortløbende)

6) Erfaring med at udarbejde implementeringsplaner og målstyringsprocesser

7) Erfaring med forskellige organisationsformer (f.eks. selvstyrende teams / talent management)

8) God indsigt i hvorledes en digitalisering af de eksisterende processer og kundevente kontaktflader kan eliminere friktion og transaktionsomkostninger

9) Tid og overskud til at tage 10-12 møder årligt - samt sparring imellem møderne

10) Et stort kvalificeret netværk dokumenteret via Linkedin (dvs. ikke indiske software udviklere, engelske fodboldbanner sælgere og bankfolk fra ukendte financielle institutioner). Min tommelfingerregel er minimum 1.000 danske forretningsforbindelser!

11) En formel bestyrelsesuddannelse

12) Evnen til at lytte og balancere interesser (empati og intelligens) og samtidig evnen til at udfordre samt motivere (fokus og vision) ejerne og resten af organisationen

Det kan være meget tidskrævende at arbejde som bestyrelsesformand i mindre og mellemstore ejerledede virksomheder. Derfor bør bestyrelsesformanden ikke bestride mere end 10 bestyrelsesposter som formand.



Hvad er digital transformation egentlig?Transformation

Oprettet af Lars Kirstein Andersen 28 jan, 2019 09:51

Det er svært at undgå ordet "digital" i mange artikler om strategi og forretningsmodeller. Og "digital" ses ofte sammen med "transformation". Meget ofte tager disse artikler udgangspunkt i store virksomheders globale virkelighed, og læserne kan med rette spørge sig selv, om denne "digitaliseringsbølge" også er gældende for små virksomheder.

Lad mig forsøge at give et perspektiv, hvor digitalisering - eller ny teknologi - har betydning for mindre- og mellemstore virksomheder (MMV).

Danske MMV'er opererer ofte på et afgrænset marked, og Danmark er ofte det primære marked. Fordelen er en ofte lav organisationskompleksitet og nogenlunde overskuelige transaktionsomkostninger i værdikæden - to områder, som større virksomheder især anvender "digitalisering og ny teknologi til at minimere. Ulempen er manglende forretningsmæssige kompleksitet (områder for digital effektivisering) og økonomisk formåen, til at tiltrække og aflønne de rette kompetencer i et fast ansættelsesforhold.

En anden klar digitaliseringstendens, som både større virksomheder og MMV'er nyder godt af, er, at IT-ydelser og infrastruktur nu stilles billigt til rådighed som cloud baseret Software-as-a-Service løsninger. Dermed kan mange administrative og værdikæde relaterede transaktionsprocesser effektiviseres.

Derfor er det relevant at se på hvorledes digital transformation - især ved hjælp af ny teknologi - kan anvendes af MMV'er til at revitalisere deres forretningsmodel samt knytte afgørende kompetencer og talenter til sig, uden at lønomkostningen eksploderer.

Lad os tage disse punkter een af gangen.

Digitalisering af forretningsmodellen:

Digital transformation handler ikke om teknologi - det handler om forandring. I den hastigt skiftende digitale økonomi kan du ikke lykkes ved blot at justere den ledelsespraksis, der førte til tidligere succes. Mange ledere har svært ved at overskue truslen fra konkurrenter med en digital forretningsmodel - og de potentielle mulighed - en digital forretningsmodel byder.

Digitalisering flytter virksomhedens forretningsmodel i to dimensioner:

1) fra værdikæder til digitale økosystemer (Value Demonstration)
2) fra en uklar forståelse af slutkundernes behov til en skarpere (Value Proposition)

Det handler om at skabe vindende digitale strategier.

Det nødvendige kompetence løft:

Digital transformation involverer meget mere end at introducere ny teknologi - det er en dybt forankret ledelsesmæssig udfordring.
For at lykkes, skal virksomheder ikke kun tiltrække, træne og bevare talenter (kompetencer); de skal integrere disse mennesker i centrale forretningsprocesser.

Talentudvikling skal udformes i forhold til den overordnede forretningsstrategi. Virksomheder opnår ikke den ønskede transformation uden en klar vision for hvordan digitale muligheder forbedrer driftseffektiviteten og kundens oplevede værdi.

Den store udfordring for MMV'er er, at de er små (svag karriere accelerator), og ikke har råd til at ansætte de rette kompetencer i konkurrence med større virksomheder (løn er fortsat en stærk personlig motivator). Hvis dette samtidig sammenkobles med en modvilje hos ledelse mod at anvende eksterne konsulenter / eksperter, så er opgaven meget svær at løse.

Der er mange initiativer fra offentlige myndigheder i retning af at stille uvildige rådgivere til rådighed for MMV'er. Dog er disse rådgivere ofte ikke selv klædt på til at rådgive omkring en transformation fra analog til digital forretningsmodel.

Der mangler et offentlig støttet acceleratorprogram, der kan tiltrække mange kompetencer på tværs af forskellige digitale discipliner, og som MMV'er kan henvende sig til for at få deres forretningsmodel revitaliseret.

Denne eksterne løsningsmodel er endvidere en fordel fordi "acceleratorer" har en tendens til at have forskellige kulturer end deres kunder og de har forskellige sprog og jargon, ledelsesteknikker, værktøjer og samarbejdsmetoder.

Det MMV'er kan gøre allerede i dag er at opfordre alle deres medarbejdere uanset funktion, kompetenceniveau eller ledelsesmæssige opgave om at komme med nye ideer til, hvordan man kan introducere digitaliseringen i forskellige interne forretningsprocesser og kundevendte processer. Dette findes der allerede gode og praktiske metoder for.

Via en raffineringsproces udvælges så nogle ideer, og der allokeres ressourcer til at drive processen - gerne via støtte fra en ekstern "accelerator". Denne proces kan også hjælpe med at afdække et skjult digitalt talent, der således kan tildeles en vigtig transformativ rolle.